Kilder og metoder til aktiv søgning efter kandidater

Hvorfor aktiv søgning er afgørende – og hvornår du bør skifte strategi

Artiklens eksempler tager især afsæt i salgsrekruttering, men metoderne kan overføres til andre faggrupper. De stærkeste kommercielle profiler sidder ofte i et godt job, leverer resultater og har ingen grund til at bruge aftenerne på jobportaler. De søger ikke nødvendigvis noget nyt og ser derfor måske aldrig din annonce. En jobannonce er ikke værdiløs og kan være et vigtigt supplement, der gør det muligt for aktive jobsøgere at finde virksomheden. Problemet opstår, når annoncen bliver hele rekrutteringsstrategien: så har du begrænset kontrol over, hvem der faktisk ser dig.

Volumen i ansøgningsbunken siger intet om kvaliteten af feltet. Mange ansøgere er ikke det samme som mange relevante kandidater. Tre tydelige tegn viser, at du har brug for aktiv sourcing: mange ansøgninger, men få kvalificerede profiler; en rolle med en sjælden kombination – fx at åbne nye B2B-kunder, forstå en teknisk løsning og arbejde selvstændigt i en SMV; og en stilling, der har stået åben for længe.

Når processen trækker ud, mister teamet momentum, og de bedste kandidater kan nå at acceptere et andet tilbud. Her giver aktiv sourcing ofte bedre mening end blot at genopslå stillingen.

Den traditionelle rekrutteringsform følger en tretrinsraket: jobopslag, CV og ansøgning samt jobsamtale(r), eventuelt med test. Den føles tryg, fordi den er velkendt og standardiseret, men har ulemper: Den kan favorisere dem, der er gode til at skrive ansøgninger, frem for dem, der udfører jobbet. Risikoen for ubevidst bias er høj – fx navn, uddannelsesinstitution, alder og billede. Den giver begrænset indblik i kandidatens reelle kompetencer og arbejdsstil og er tidskrævende for både kandidater og arbejdsgivere. Ifølge Christina Just, managing partner i Capax Recruitment, bruger mange virksomheder stadig rekrutteringsprocesser, der i højere grad måler kandidatens evne til at skrive en god ansøgning end deres reelle kompetencer.

Start med rollen, ikke CV’et: Definér den kommercielle opgave og succes efter 6 og 12 måneder

Før du begynder at lede, skal du definere den kommercielle opgave præcist. Hvilke kunder skal sælgeren skabe værdi for? Er salget kort eller komplekst? Skal personen bygge et marked fra bunden eller udvikle eksisterende kunder? Hvilket ansvar følger med stillingen, og hvordan ser succes ud efter 6 og 12 måneder? Svarene er det filter, du senere bruger til at sortere kandidatfeltet med.

Se samtidig på det hold, kandidaten skal indgå i. Mangler teamet struktur, energi, hunter-adfærd eller evnen til at følge salget helt til dørs? Det afgør, om du skal lede efter en profil, der lukker et hul i teamet, frem for en, der ligner den, du allerede har.

Den rette profil er ikke nødvendigvis en kopi af den sælger, der allerede klarer sig bedst. Et godt match kan være et culture add snarere end en traditionel kopi af top-performeren.

Omsæt derfor rollen til en skriftlig kravprofil med personlighed, kompetencer og kultur-match – de tre dimensioner, som eksempelvis eandersen.dk fremhæver i sin executive search-metode. En detaljeret kravprofil er det styrende dokument gennem hele søgningen: den bestemmer, hvilke kilder du søger i, hvem du kontakter, og hvilke spørgsmål der skal besvares, før en kandidat er relevant.

Kilder til aktive kandidater: Netværk, målrettet research og ekstern search

Der er tre praktiske veje til kandidater, der ikke selv søger: eget netværk og medarbejderes netværk, målrettet research efter navngivne profiler i relevante virksomheder og ekstern executive search. Netværksvejen er hurtig og billig, men rækker kun så langt som din og teamets kontaktflade. Research vejer kun noget, hvis kravprofilen er skarp nok til at afgøre, hvem der er værd at kontakte.

Executive search er en rekrutteringsmetode, hvor man aktivt finder, opsøger og udvælger de rette kandidater til stillingen. Metoden bruger et netværk til at række ud til personer, der matcher kravprofil, kultur og virksomhed – også dem, der ikke søger job aktivt. Den kombinerer strategisk search med en grundig udvælgelsesproces baseret på en detaljeret kravprofil. Resultatet beskrives som et kvalificeret kandidatfelt af beslutningstagere og et solidt beslutningsgrundlag for arbejdsgiveren.

Kvaliteten af beslutningsgrundlaget afhænger af udvælgelsesfasen. Gennem dybdegående samtaler kan man afdække motivation og potentiale, før der vælges. Det er især relevant ved ledelsesrekruttering, hvor ansættelsen ikke blot udfylder en stilling, men påvirker virksomhedens resultater og udvikling.

Mange virksomheder forsøger selv at gennemføre et search og opdager ofte, at det kræver betydelige ressourcer og tid. En ekstern leverandør kan bruges til hele processen eller til udvalgte dele af en fuld rekruttering, afhængigt af hvor i processen virksomheden selv kan løfte opgaven. Ved valg af leverandør bør du blandt andet afklare, hvordan kandidatfeltet bliver til – hvilke kilder der bruges, hvordan kravprofilen omsættes til søgestrenge og kontaktlister, og hvordan kandidaterne vurderes op imod de succeskriterier, du fastsatte for rollen.

Opsøgende metode: Behandl søgningen som en outbound salgsproces

Rekruttering af kandidater, der ikke søger, bør behandles som en outbound salgsproces med fire trin: Først skal du vide, hvem du leder efter. Derefter skal du identificere relevante kandidater, skabe en troværdig kontakt og følge op på en måde, der giver mening for den enkelte.

Det handler ikke om at kontakte flest mulige, men om at finde de profiler, der realistisk kan lykkes i rollen. Kravprofilen fra rollens succes efter seks og tolv måneder styrer det arbejde: Kan en kandidat ikke løse den kommercielle opgave, er kontakten spildt – uanset hvor stærkt et CV, der ligger bag.

I praksis betyder det, at research kommer før kontakt. Du skal kunne svare på, hvorfor netop denne person er relevant, hvad vedkommende har løst før, og hvad rollen konkret indeholder ud over titlen. Vedkommende sidder typisk i et job og har ikke bedt om at blive kontaktet, så den første henvendelse skal have nok substans til, at det er muligt at tage stilling – ikke kun en opfordring til at sende et CV.

Opfølgningen skal tilpasses den enkelte. Nogle kandidater har brug for et opkald, andre for at se den skriftlige kravprofil, før de vil tale videre, og en tredje har slet ikke den rette profil og skal have en tydelig afrunding. Punktlig og konkret tilbagemelding i alle tre tilfælde gør, at kilden også virker ved næste rekruttering.

Inkluderende søgemetoder: Anonymisering og fokus på kompetencer

Anonyme ansøgninger handler om at fjerne oplysninger som navn, alder, køn, uddannelsessted eller andre data, der kan gøre vurderingen subjektiv. Det giver kandidaterne et mere lige udgangspunkt, fordi fokus udelukkende ligger på kompetencer og erfaringer. Det kan også være en fordel for kandidater med atypiske karriereforløb eller huller i CV’et, og for virksomheden reducerer metoden risikoen for ubevidst bias og kan tiltrække et bredere felt af kandidater.

Når processen ikke giver plads til forskellige måder at præsentere og præstere på, risikerer virksomheder at overse talent og dygtige mennesker – ikke fordi de mangler kompetencer, men fordi processen ikke giver dem mulighed for at vise deres fulde potentiale.

Mere fleksible og inkluderende rekrutteringsformer giver adgang til et langt bredere felt af kandidater både fagligt og menneskeligt.

I aktiv søgning kan de samme principper bruges i det opsøgende arbejde: Bedøm kandidater efter et fastlagt sæt kriterier fra kravprofilen, stil de samme spørgsmål til alle kandidater i samme runde, og hold vurderingen adskilt fra indtryk som navn, alder og uddannelsesbaggrund. Anonymisering kræver, at du på forhånd har besluttet, hvilke oplysninger der er relevante at vurdere på – ellers flytter bias blot ind i et andet trin af processen.

Forankring i HR og forretning: Fælles mål og samspil om kandidatfeltet

En forretningsdrevet HR-afdeling kendetegnes blandt andet ved at kende virksomhedens forretningsmæssige udfordringer og topledelsens dagsorden og ved at have en fælles HR-ambition med afsæt i værdibidrag og værdiskabelse til virksomhedens resultater. Den har klarhed over interne snit- og samarbejdsflader i forhold til opgaver, processer og projekter og succeskriterier for samspillet – med et HR-udefra-og-ind-perspektiv og fokus på merværdi for forretningen.

HR deler løbende viden om forretningen internt, tilbyder og beder om hjælp til faglig sparring og viden om forretningen og arbejder i forretningsdrevet partnerskab med forretningen via fælles mål – ”vi & os”, hvor man spiller ind og tager fra.

Overført til rekrutteringen betyder det, at kravprofilen ikke skrives af HR alene. Den kommercielle opgave, succeskriterierne efter seks og tolv måneder og vurderingen af teamets behov skal kvalificeres sammen med den leder, kandidaten skal arbejde for. Interviews, cases og referenceindsamling giver mest værdi, når forretning og HR i fællesskab har aftalt, hvad der skal afdækkes, og hvad der skal til for at sige ja.

Den fælles ramme kan også bruges til at tage temperaturen på samarbejdet, før en konkret rekruttering sættes i gang. Et HR-team kan give hvert af de tolv kendetegn en karakter fra 1 til 10, aftale hvor det gerne vil være om et antal måneder og beslutte, hvad der skal gøres for at nå målet – herunder hvem der bidrager med viden om forretningen, og hvordan beslutningsgrundlaget for en ansættelse deles mellem HR og ledelsen.