Onboarding med struktur: De første 90 dage

Hvorfor de første 90 dage kræver struktur

Onboarding er mere end et introprogram og en tjekliste. Aarhus Universitet definerer det som at give den nye medarbejder den bedste start i jobbet, hvilket kræver, at både kolleger og leder gør sig overvejelser. De første måneder bør ikke overlades til tilfældigheder.

PeopleTools' gennemgang viser, at 25 procent af alle nyansatte forlader deres stilling igen, inden det første år er omme (Allied Workforce Mobility Survey). 22 procent af dem, der forlader jobbet, gør det inden for de første 45 dage af ansættelsen (Bersin), og 4 procent vender aldrig tilbage efter første dag (Moscate). Samme artikel peger på, at 69 procent af dem med et velfungerende onboarding-forløb er mere tilbøjelige til at blive i organisationen i over tre år. Kun 12 procent af medarbejderne er meget enige i, at deres organisation gør et godt stykke arbejde med at onboarde nye medarbejdere (Gallup).

Medst peger på, at velstruktureret onboarding skaber udvikling på tre områder: forståelse for arbejdspladsen som helhed (struktur, strategi, mål, kultur og værdier), faglig udvikling (kompetencer til at varetage opgaverne med faglig sikkerhed) og social tilknytning (netværk og forståelse for arbejdspladsens dynamik).

Dansk Industri beskriver tilknytning som et langt forløb i tre faser: indgangen (de første 90 dage, hvor usikkerheden er størst), broen (måned 3–12, hvor familie, hverdag og relationer afgør, om medarbejderen føler sig hjemme) og forankringen (efter 1–2 år, hvor medarbejderen for alvor bliver en del af virksomheden og lokalsamfundet). De første 90 dage er ikke hele historien, men indgangen – og god onboarding begynder længe før første arbejdsdag.

Preboarding: Den varme velkomst før dag ét

Tiden mellem kontraktsignering og jobstart er en uudnyttet ressource. I projektet »Nøglen til en god start: Introduktions- og mentorordninger for nyuddannede socialrådgivere«, hvor tre arbejdspladser har samarbejdet med Københavns Professionshøjskole, beskrives det, at den nyansatte typisk går i spænding og venter på at begynde. Motivationen for at lære om arbejdspladsen er sjældent højere, og nysgerrigheden er stor. Samtidig kan starten være hård, og nogle falder fra allerede før første arbejdsdag.

Anbefalingen er at skabe en varm velkomst før første arbejdsdag: en videohilsen fra leder og kolleger, et velkomstbrev og tidlig forventningsafstemning om, hvilken arbejdsdag man lander i. Det kan formuleres konkret: »Du vil fra start blive kastet ud i X og Y«. Kommuniker samtidig klart, at mentorer, buddyer og koordinatorer står parat til at sparre fra dag ét – og hvordan man altid kan tage fat i sin mentor.

Aarhus Universitet anbefaler at bruge perioden på at sende information og velkomstmateriale, så den nye føler sig velkommen og som en del af arbejdspladsen allerede før første arbejdsdag. Konkret nævnes lokale vejledninger, et velkomstbrev med præsentation af de nærmeste kolleger og præsentation af en eventuel buddy. Det er også her, det praktiske skal være på plads: skrivebord, computer, stol og adgange til de nødvendige systemer. Universitetet peger desuden på, at det kan være en god idé at hjælpe nye medarbejdere med at få adgang til deres mail tidligt i ansættelsen.

Dansk Industri fremhæver, at makkerordningen allerede spiller en rolle i preboarding-fasen. Den internationale medarbejder har da fået information om virksomheden, sociale normer og arbejdskulturen – og i opstarten handler det om at omsætte den viden i praksis med den samme makker som fast reference.

Dag 1–30: Modtagelse, oplæring og relationer

Dansk Industri giver et eksempel på en 30-60-90-plan, hvor de første to uger bygger på det mest basale: rundvisning, introduktion til kolleger, sikkerhed, praktiske rutiner, it og opgavefordeling. I den periode er nærmeste leder og HR kontaktpersoner. Derefter følger dag 15–30 med oplæring, deltagelse i teammøder, forventningsafstemning og introduktion til samarbejdsrelationer – her er teamleder og makker kontaktpersoner.

En mere komprimeret modtagelse kan se sådan ud: En nyansat mødte sammen med seks andre nyansatte tre introduktionsdage med præsentation af organisationen ved HR-ledelsen, møde med kolleger i egen afdeling, rundvisning, frokost, undervisning i it-systemer, gennemgang af retningslinjer og politikker samt præsentation af de næste ugers aktiviteter.

I de første uger er der reelt tre aktører med hver sin opgave. Den nærmeste leder sætter retning, rammer og forventninger. HR står for de formelle og praktiske dele samt introduktion til arbejdspladsen som helhed. Makkeren eller følgekollegaen tager hånd om hverdagen, de små praktiske spørgsmål og det sociale. Når rollerne er aftalt på forhånd, behøver den nye ikke gætte på, hvem der svarer på hvad.

De første 90 dage i onboarding – en struktureret rejse

Dag 31–60: Justering, trivsel og barrierer

Fra dag 31–60 skifter fokus fra modtagelse til efterprøvning. I Dansk Industris eksempel på en 30-60-90-plan indeholder fasen evaluering, justering af opgaver og en samtale om trivsel og eventuelle barrierer – med lederen som kontaktperson.

Det er her, mange udfordringer viser sig. Dansk Industri peger på, at mange internationale medarbejdere oplever, at de største udfordringer ikke kommer på dag ét, men efter 1–2 måneder, når hverdagen indfinder sig. Derfor bør onboarding være en løbende proces, ikke et afsluttet program.

Lederens opgave i denne fase er at undersøge, hvad der faktisk står i vejen: Er opgaverne de rigtige? Passer niveauet til medarbejderens kompetencer? Aarhus Universitet formulerer et spørgsmål, man bør stille sig selv: Hvordan sikrer vi, at de krav, der stilles, ikke er for ambitiøse – eller for uambitiøse – i forhold til den nye medarbejders ambitioner, forventninger og kompetencer.

Samtalen skal ikke kun handle om leverancer. Dansk Industri anbefaler, at virksomheden allerede i introduktionen forklarer, at opfølgningssamtalerne er en fast del af onboardingforløbet. Det signalerer åben dialog og, at virksomheden tager trivsel alvorligt – ikke at medarbejderen bliver overvåget.

Dag 61–90: Feedback, udvikling og tremånederssamtale

I de sidste 30 dage af de første 90 samles trådene. Dansk Industris eksempel beskriver dag 61–90 som formelle og uformelle feedbacksamtaler, introduktion til udviklingsmuligheder, et trivselstjek og en fremadrettet plan – med HR og leder som kontaktpersoner.

Aarhus Universitet afholder som afslutning på de første 90 dage en tremånederssamtale, hvor leder og medarbejder evaluerer forløbet sammen. Samtalen giver anledning til at se tilbage på, hvad der er lært, hvad der stadig mangler, og hvordan den videre udvikling skal se ud.

Feedback i denne fase bør gå begge veje. Medst peger på, at nye medarbejdere ofte har nye perspektiver på, hvordan tingene kan gøres, og at arbejdspladsen kan få meget ud af at lytte til deres input. Her er det også naturligt at tale om udviklingsmuligheder – ikke som et løfte om forfremmelse, men som en konkret samtale om, hvor medarbejderen gerne vil hen, og hvad der skal til.

Dosér introduktionen – undgå informationsoverload

Introduktionsforløb er typisk skruet sammen med en meget intensiv introduktion til arbejdsopgaver, kolleger og samarbejdspartnere i de første uger. I projektet »Nøglen til en god start: Introduktions- og mentorordninger for nyuddannede socialrådgivere«, som er gennemført i samarbejde med Københavns Professionshøjskole, advares der mod informationsoverload: De nyansatte kan bagefter ikke huske, hvad de er blevet introduceret til, eller hvem de har hilst på.

Løsningen er at koble information og oplæring til konkrete arbejdsopgaver. Så opstår en »arbejdsmæssig nødvendighed«: Den nye viden bliver aktuel og omsættelig, og medarbejderen kan afprøve det tillærte i praksis, stille kvalificerede spørgsmål, reflektere og handle selvstændigt.

I praksis betyder det, at introduktionen doseres efter behov: Aktiviteter og procedurer introduceres først, når den nye medarbejder har brug for dem. Undlad informationstunge introduktionsuger, og sats i stedet på en roligere start med små mestringssejre og læringer, som vendes med mentor. En mentor fra København fortæller, at man tidligere bookede alle funktioner i huset til at lave oplæg de første 14 dage – det blev en informationsbombe for den nyansatte. Nu er den forsøgt doseret, så informationen kommer på det rigtige tidspunkt i sagsprocessen.

Det samlede forløb bør derfor spredes over flere måneder med vekselvirkning mellem nye informationer, opfølgende dialoger og opgaveløsning, som Medst formulerer det. Oplæring og produktion skal ikke konkurrere – de skal skifte.

Mentor, makker og følgeordning: Klarhed i rollen

En makker eller mentor skaber genkendelighed, tryghed og social integration. Ifølge Dansk Industri kan makkeren forklare konkrete ting som, hvordan man booker mødelokaler, hvordan arbejdsdagen typisk er struktureret, og hvilke uskrevne regler der gælder i teamet. Det er viden, ingen velkomstmappe kan dække, men som betyder meget for, om hverdagen føles håndterbar.

Følgeordningen er en anden model. Aarhus Universitetshospital arbejder med en følgeordning, hvor den nye medarbejder i en aftalt periode følger en erfaren kollega i praksis og observerer vedkommendes opgaver – og dermed får indsigt i både opgaverne og samarbejdspartnerne omkring dem.

Uanset model skal rollen være tydelig. En af anbefalingerne fra projektet »Nøglen til en god start: Introduktions- og mentorordninger for nyuddannede socialrådgivere« er netop at skabe klarhed om mentorrollen. Det gælder både mentoren og den nyansatte, der fra dag ét skal vide, hvordan man kan tage fat i sin mentor. Er rammen aftalt på forhånd, kan den nye trække på støtte gennem hele forløbet i stedet for at gætte sig frem.

Efter dag 90: Tilknytning er et længere forløb

Mange virksomheder tror, at toget er kørt, hvis onboardingprocessen ikke har været på plads fra dag ét. Sådan er det ikke, fastslår Dansk Industri: Tilknytning er et langt forløb, og virksomheder kan altid gøre en forskel – også efter de første måneder. Det er aldrig for sent at arbejde med tilknytning.

Efter de første 90 dage begynder den næste fase i Dansk Industris tilknytningskurve. Dansk Industri peger på, at hvis kurven knækker i den fase, mister virksomheden alt det, der er investeret i rekrutteringen.

MUS-samtalen kan bruges som tilknytningsværktøj. Dansk Industri anbefaler, at MUS ikke kun handler om præstationer og udviklingsmål, men også bruges til at spørge ind til medarbejderens trivsel – både på og uden for jobbet. For internationale medarbejdere kan spørgsmål om hverdagen, familien og sproget være lige så vigtige som faglige mål. Små justeringer aftalt i en MUS kan betyde, at medarbejderen bliver i årevis fremfor at rejse hjem.

Kulturforståelse skaber sammenhængskraft. Dansk Industri peger på, at mange udfordringer i internationale teams ikke handler om kompetencer, men om kultur – forskelle i hierarki, mødeformer eller måden man giver feedback på. At sætte kulturforståelse på dagsordenen, eksempelvis med modeller som Hofstede eller Cultural Iceberg, kan skabe respekt og forebygge misforståelser. Hertil findes gratis materiale og netværk, blandt andet Onboard Denmark og Expat in Denmark.

Internationale medarbejdere: Tilpas forløbet til kultur og hverdag

For internationale medarbejdere afhænger forskellen mellem en vellykket og en fejlslagen ansættelse ofte af, om onboardingprocessen er tilpasset deres kultur, faglighed og forventninger. Sådan formulerer Dansk Industri det, og det er en god rettesnor for hele forløbet: Standardforløbet kan bære rammen, men indholdet skal tilpasses den enkelte.

En grundig introduktion er nødvendig og omfatter alt fra rundvisning og præsentation for kolleger og ledelse til systematisk introduktion til arbejdsopgaver, procedurer, it-systemer og virksomhedens uskrevne regler. For internationale medarbejdere kan det være nødvendigt at forklare ting, der virker indlysende for danske kolleger – eksempelvis hvordan man forholder sig til feedback, kaffepauser og uformel omgangstone.

Ved Aarhus Universitet peges der på særlige overvejelser ved internationale ansættelser allerede før første arbejdsdag: Skal der tilbydes dansk- og kulturundervisning, og skal den i så fald ligge i arbejdstiden som en integreret del af jobstarten? Der nævnes også overvejelser om at dække flytteomkostninger, flybillet og udgifter til arbejds- og opholdstilladelse for ikke-EU-borgere, samt om skatterådgivning kan være nødvendig og i givet fald skal betales af afdelingen.

Familien er en del af opstarten. Aarhus Universitet anbefaler at være opmærksom på, om der kommer medfølgende familie, som kan have behov for særlig støtte, og som allerede før ankomst kan drage nytte af tilbud fra universitetets International Staff Office – herunder Expat Partner Programme og Relocation Service. Dansk Industri illustrerer med en international specialist fra Spanien, der leverer varen fra dag ét, men efter seks måneder siger, at hendes mand ikke kan finde job, og at børnene savner venner, og derfor rejser hjem igen. Det handler ikke om faglighed, men om at tilknytningen ikke blev tænkt bredt nok. Dansk Industri oplyser i den forbindelse, at hver ottende medarbejder i Danmark er international.

Prioriterede elementer i onboarding for internationale medarbejdere

Fra plan til praksis: Standardiserede og individuelle elementer

Et godt onboarding-forløb kombinerer typisk standardiserede og individuelle elementer. Medst peger på, at faste arbejdsgange for de elementer, alle nye medarbejdere skal igennem, understøtter integration og udnytter ressourcerne bedst muligt. De individuelle dele sikrer samtidig, at forløbet passer til den enkeltes faglighed, behov og forventninger.

Aarhus Universitet formulerer det samme princip fra den anden side: Opstarten og modtagelsen skal planlægges ud fra den nye medarbejders behov, ikke ud fra hvad afdelingen ønsker at præsentere.

Medst fremhæver, at de fleste nyansatte starter med høj motivation og gerne vil vise, hvad de kan. Derfor er det ofte tilstrækkeligt at gribe energien, vise engagement, stille ressourcer til rådighed, uddelegere opgaver tidligt og tydeliggøre, hvordan medarbejderen bidrager til den fælles opgaveløsning.

Endelig er der opfølgningen. Faste arbejdsgange, tidlig opgaveløsning og regelmæssige samtaler om trivsel og barrierer gør tilsammen de første 90 dage til en god start – og til begyndelsen på et længere tilknytningsforløb.

Trin i en effektiv onboarding-process i Danmark