Forberedelse til MUS: Dagsorden, mål og dokumentation

MUS som udviklingssamtale – formål og rammer

MUS står for medarbejderudviklingssamtalen og er en årlig samtale. Ifølge DM kombinerer den evaluering af det forgangne år med en plan for det kommende. Mannaz beskriver formålet som kompetenceudvikling og en struktureret ramme for at drøfte arbejdspræstation, kompetencer, mål og udviklingsbehov – og for at give og modtage feedback.

Kompetencesekretariatet kalder MUS en proces, hvor arbejdspladsens strategi og medarbejderens udvikling mødes, med fokus på arbejdsopgaver og udvikling. Samme kilde afgrænser MUS: ikke en løbende 1:1 om daglige opgaver, ikke et statusmøde om et interessant projekt, ikke rammen om den vanskelige samtale og som udgangspunkt ikke en lønsamtale – medmindre løndelen er en aftalt, integreret del af arbejdspladsens MUS-koncept. Afgrænsningen skal på plads først, for den bestemmer, hvad der hører på dagsordenen, og hvad der skal henvises til en anden samtale.

Rammerne varierer. Mannaz skriver, at MUS er obligatorisk i den offentlige sektor og derfor på alle statslige arbejdspladser. I den private sektor er der ikke lovkrav om MUS, og mange overenskomster har ikke faste regler for afholdelsen; som medarbejder har du derfor ikke juridisk ret til en MUS-samtale. Afklar tidligt i forberedelsen, hvilket koncept der gælder på jeres arbejdsplads, om der er et fast skema, og om løn og karriere er en del af samtalen eller ligger udenfor.

MUS i offentlig vs. privat sektor

Fakta om MUS i Danmark

Kom godt i gang: forberedelse i god tid

Lederweb anbefaler at indkalde i god tid og sende spørgsmålene med mødeindkaldelsen. Markér de spørgsmål, du særligt vil drøfte, og bed medarbejderen sige til, hvis vedkommende har spørgsmål, der skal drøftes særligt. Gør det klart i indkaldelsen, hvad du forventer: om medarbejderen skal besvare spørgsmålene, give en score, eller om spørgsmålene blot danner rammen for samtalen.

Forberedelsen begynder med en gennemgang af sidste års aftaler. Kompetencesekretariatet peger på, at du skal være helt opdateret på, hvad I aftalte sidste år, og hvordan det er gået, og beslutte, om årets MUS skal følge op på den foregående, eller om nye problemstillinger trænger sig på. Samme kilde anbefaler at indkalde i god tid og have de relevante dokumenter for jeres MUS-koncept klar.

Lederweb er klar i mælet om aflysninger: udskyder du en planlagt MUS, signalerer du, at du ikke tager medarbejderen eller MUS alvorligt.

Medarbejderen får ofte et forberedelsesskema. Får du ikke et skema, foreslår DM, at du laver dit eget.

Dagsorden for MUS

En dagsorden, som begge parter kan godkende på forhånd, er ifølge Kompetencesekretariatet en del af forberedelsen. Den skal rumme både tilbageblik og fremtid og bygges op, så tunge punkter ikke fortrænger udviklingsdelen.

Dagsordenen kan bygges over de spørgeblokke, Lederweb gengiver fra KL's MUS-værktøj: tilbageblik og feedback, motivation og trivsel samt mål og udvikling.

En musefælde truer dagsordenen: at samtalen glider over i et statusmøde om daglige opgaver eller et enkelt projekt – netop det, MUS ifølge samme kilde ikke er.

DM råder medarbejderen til at lave en målsætning for samtalen: hvad er vigtigst at få talt om, hvad er mindre vigtigt, og hvad vil du gerne have med ud. Undervejs bør man tjekke dagsordenen og fremføre sine punkter enkelt og fokuseret, så de vigtigste emner bliver nået.

Mål og forventninger

Ifølge Mannaz giver MUS en platform til at definere og afklare mål og forventninger. Det hjælper medarbejderen med at forstå, hvad der forventes, og hvordan arbejdet bidrager til virksomhedens succes og overordnede målsætninger. Målene skal derfor ikke kun formuleres ud fra medarbejderens ønsker, men kobles til de opgaver og den strategi, afdelingen arbejder efter.

Lederweb henviser til KL's MUS-værktøj og giver eksempler på spørgsmål, der skaber koblingen i samtalen – fx hvordan medarbejderen dagligt bidrager til et formuleret afdelingstema, og hvilke tre områder medarbejderen gerne vil opkvalificeres og udvikles på for at bidrage til afdelingens eller organisationens mål. Lederen bør også efterspørge medarbejderens forslag til, hvad ledelsen kan gøre.

Et brugbart udviklingsmål skal kunne følges op: hvad skal være anderledes, hvornår, og hvem gør hvad. Tag udgangspunkt i en konkret opgave eller et konkret kompetencebehov, som allerede er nævnt i samtalen, og formulér målet, så begge parter efterfølgende kan se, om det er nået. Kompetencesekretariatet peger samtidig på, at forberedelsen bør afklare, om årets MUS skal bygge videre på sidste års aftaler eller tage fat på nye problemstillinger.

Dokumentation: logbog, skema og udviklingsplan

Logbogen fremhæves af både Kompetencesekretariatet og DM. Kompetencesekretariatet peger på, at både leder og medarbejder kan have en logbog, hvor du i løbet af hele året noterer tanker om dine eller dine medarbejderes arbejdsopgaver, udfordringer og ideer til nye opgave- og ansvarsområder. DM anbefaler medarbejderen en arbejdslogbog med noter om arbejdsopgaver, udfordringer og ideer til nyt. Pointen er at undgå, at samtalen kun dækker de seneste 14 dage, fordi det dagsaktuelle ellers nemt bliver temaet.

Skemaet er den anden dokumenttype. Mannaz beskriver, at nogle ledere udleverer et MUS-skema, som medarbejderen forbereder sig ud fra. DM råder medarbejderen til at bruge skemaet aktivt: notér dine vigtigste resultater, og peg på de opgaver eller kompetencer, du gerne vil udvikle. DM bemærker samtidig, at skemaet viser, hvad lederen har fokus på, men at samtalen også handler om, hvad der giver mening for medarbejderen. CFL har blandt andet et forberedelsesskema til MUS-samtalen og et skema til udviklingsplan som del af sit materiale om samtalen.

Udviklingsplanen er den dokumentation, der bærer samtalen videre. Samtidig peger Lederweb på, at undersøgelser viser, at både medarbejdere og ledere kan opleve den årligt tilbagevendende MUS som spild af tid.

Praktisk betyder det, at der bør være tre sæt papirer i spil: forberedelsen (skema eller egne noter), noterne under samtalen og den skriftlige udviklingsplan med aftaler, ansvar og tidspunkter. Aftal på forhånd, hvor dokumenterne gemmes, og hvem der har adgang.

Spørgsmål der kvalificerer samtalen

Lederweb gengiver disse spørgsmål fra KL's MUS-værktøj, opdelt i tre områder. Tilbageblik og feedback: Hvilke resultater og præstationer har jeg opnået det seneste år? Hvad er gået godt, og hvad har været udfordrende? Hvorfor? Motivation og trivsel: Hvordan trives jeg med mine opgaver, kollegaer i afdelingen og min leder? Er forventningerne til mig og min opgaveløsning klare? Mål og udvikling: Hvilke kompetencer har jeg brug for at udvikle i forhold til afdelingens opgaver? Hvad er mine overvejelser om opgaver, funktioner og karriere på kort og lidt længere sigt?

Til koblingen mellem medarbejder og strategi foreslår samme kilde spørgsmål som »Hvordan bidrager du dagligt til dette?« og »Peg på tre områder, hvor du gerne vil opkvalificeres og udvikles, så du endnu bedre kan bidrage til, at vi når afdelingens/organisationens mål.« Lederen bør bede om konkrete eksempler, så svarene ikke bliver generelle.

DM foreslår supplerende spørgsmål til medarbejderens egen forberedelse, hvis der ikke er et skema: Hvad har du lært det seneste år? Hvilke opgaver vil du gerne tage mere af – og hvorfor? Hvad skal der til, for at du kan lykkes endnu bedre? DM anbefaler også, at medarbejderen ser på, hvordan jobbet er sammensat, laver en liste over opgaverne og kategoriserer dem, og overvejer, om retningen er rigtig, og om det er tydeligt, hvad man bidrager med til afdelingen eller virksomheden.

Vælg spørgsmålene, så de passer til årets situation og medarbejderens opgaver. Lederweb anbefaler at støve skemaet af hvert år og justere spørgsmålene, så de giver mening for den enkelte og for organisationens strategi.

Lederens og medarbejderens forberedelse

Lederen skal være forberedt: opdateret om medarbejderens opgaver, ansvarsområder, planer, forudsætninger, motivation samt stærke og svage sider. Lederen kan med fordel lave sin egen besvarelse på forhånd ud fra sin oplevelse af medarbejderen. Ifølge Lederweb er det lederens opgave at lytte for at blive klogere på, hvad der rører sig hos medarbejderen, og Kompetencesekretariatet understreger, at forberedelsen er afgørende for samtalens værdi. Lederrollen omfatter også formelle handlinger: indkaldelse i god tid, spørgsmål sendt ud på forhånd, markering af de vigtigste emner og klar melding om, hvad der forventes af medarbejderens forberedelse.

Medarbejderen forbereder sig ved at bruge skemaet aktivt eller lave sit eget, notere de vigtigste resultater og pege på de opgaver og kompetencer, der skal udvikles. DM anbefaler desuden, at medarbejderen forbereder sig i god tid og grundigt: overvej, hvilken feedback eller hvilke indspark du vil give, hvad du vil spørge lederen om, og hvad du gerne vil have ud af samtalen – om det primært er nye arbejdsopgaver, et nyt team, efteruddannelse eller noget andet.

Medarbejderen bør også tage stilling til den større retning: Hvad er strategien eller planen for dit arbejdsliv? Skal du blive på arbejdspladsen og udvikle dig videre der, eller peger du mod et andet næste job, og hvilke opgaver og roller vil i så fald være relevante at have med videre. Det perspektiv gør det lettere at prioritere, hvad der skal siges i samtalen, og hvad der kan vente.

Fælles for begge roller er to ting: aftal på forhånd, hvad dagsordenen er, og medbring dokumentation – sidste års aftaler, noter fra året og de relevante skemaer for jeres MUS-koncept.

Efter MUS: aftaler og opfølgning

Den gode MUS ender ikke med samtalen, men med en konkret udviklingsplan, som ifølge Kompetencesekretariatet giver værdi for både medarbejderen og arbejdspladsen. Skriv aftalerne ned, mens I husker dem: hvad skal ske, hvem gør hvad, og hvornår skal det være gennemført. Byg planen videre på de mål, I blev enige om i samtalen, og på de kompetencebehov, der blev peget på i forhold til afdelingens opgaver.

Opfølgningen er det led, der ofte falder ud. Lederweb henviser til en undersøgelse fra Ennova, der viser, at MUS, udviklingsplan og opfølgning gør en forskel for medarbejderens faglige og personlige udvikling og arbejdsglæde – altså kombinationen af de tre elementer, ikke samtalen alene. Aftal derfor et tidspunkt for opfølgning allerede ved MUS'ens afslutning, og brug det til at se på, om målene stadig er de rigtige.

Vigtige fordele og udfordringer ved MUS