Konflikter på arbejdspladsen: Sådan griber lederen ind

Konflikter på arbejdspladsen er en ledelsesopgave

»Hvor der er mennesker, er der konflikter. Det er simpelthen bare et faktum. Så det handler mere om, hvad vi gør ved dem.« Sådan siger Kristina Garth-Grüner til Lederstof. Hun har arbejdet med konflikter i mange brancher i over 20 år og har blandt andet været sektionschef i Forsvaret. Hun kalder arbejdspladsen en »risikozone for konflikter«, fordi der mødes mennesker med forskellige værdier, temperamenter og ambitioner. Ifølge en undersøgelse foretaget af Lederne i 2014 er konflikter mellem leder og medarbejdere den hyppigst forekommende type konflikt på offentlige arbejdspladser.

Uløste konflikter kan ifølge Garth-Grüner føre til stress og sygemeldinger, påvirke de øvrige medarbejdere i afdelingen og gøre det svært at holde på de ansatte og skabe gode resultater. Dansk Erhverv beskriver tilsvarende, at konflikter kan være tidskrævende, suge energi, påvirke manges trivsel negativt og føre til mobning, sygefravær og opsigelser – og dermed koste på virksomhedens bundlinje. Den modsatte bevægelse er også mulig: Når parterne i en konflikt når til enighed, kan en fælles løsning være med til at skabe udvikling, bedre samarbejde og tillid. Ifølge Dansk Erhverv eskalerer en konflikt, hvis den ikke håndteres – derfor er lederens opgave at gribe ind, mens uenigheden stadig handler om sagen og ikke om personen.

Det formelle grundlag er arbejdsgiverens: Arbejdstilsynet slår fast, at det er arbejdsgiveren, der har det overordnede ansvar for, at arbejdsforholdene er sikkerheds- og sundhedsmæssigt forsvarlige, herunder at indrette arbejdsstedet og planlægge arbejdet, så det kan udføres uden fare og risiko for sygdom.

Konsekvenser af uløste konflikter (ifølge Dansk Erhverv)

Tidlige signaler og konflikttrappens trin

En konflikt viser sig ikke altid ved, at nogen banker på døren og siger, at der er et problem. Ifølge Lederweb kan du nogle gange spotte en konflikt på et højt sygefravær eller på stor udskiftning i personalegruppen. Andre gange taler en medarbejder til dig i en skinger tone eller sætter sig grådkvalt i kontorstolen over for dig. Det giver tre konkrete pejlemærker at følge løbende: sygefraværet i gruppen, udskiftningen i personalegruppen og den måde, medarbejderne taler til og om hinanden på, når du er til stede.

Ikke alle konflikter er et problem. Arbejdstilsynet skelner mellem det, der kaldes grønne konflikter, hvor konflikten har fokus på sagen, og hvor det er i orden og naturligt at være uenig – for eksempel fordi mennesker har forskellige måder at arbejde på og forskellige syn på løsning af opgaven. Dansk Erhverv opdeler tilsvarende i konflikter relateret til opgaveløsningen, som ofte er metode- eller ressourcekonflikter, og personorienterede konflikter, der udspringer af værdimæssige og personlige forskelle. Første ledelsesspørgsmål er derfor, hvilken type konflikt du står med: Er uenigheden faglig og saglig, eller er den blevet personlig?

Optrapningen følger et mønster, som Lederweb illustrerer med ferieplanlægningen, hvor Jensen vredt svarer Hansen, at det virker, som om ingen gider gå på arbejde. Sagen – ferien – bliver et personligt anliggende: Det er den anden person, der er noget i vejen med. Man kommer i tanke om andre episoder, hvor den anden har opført sig urimeligt, holder op med at tale sammen, undgår hinanden, taler med andre om den anden og søger bekræftelse i sin stadig mere fastlåste opfattelse. Til sidst taler Lederweb om fjendebilleder, hvor modparten ikke længere ses som et menneske, men som en foragtelig modpart, man mener sig i sin fulde ret til at nedgøre, genere eller ydmyge. Denne optrapning kan ifølge Lederweb ske på meget kort tid eller over flere år. Dansk Erhverv peger på, at jo mere konflikten optrappes, desto længere kommer parterne fra hinanden, og konflikten kommer til at handle om mere end det, der oprindeligt startede den. Konflikttrappen kan derfor bruges til at vurdere, hvor langt konflikten er optrappet, og hvilket fokus man bør have på det enkelte trin – jo højere op ad trappen, jo mindre handler indsatsen om den oprindelige opgave og jo mere om relationen og historikken mellem parterne.

Konflikttrappen: Fra uenighed til fjendebilleder

Lederens rolle: rammesætter, mægler eller beslutningstager

Den tid er forbi, hvor man forventer, at lederen skal løse de konflikter, som opstår på arbejdspladsen. Det skriver Dansk Socialrådgiverforenings boganmeldelse af Marion Thorning, erfaren konfliktmægler, og bogen »Lær at løse konflikter – i arbejdslivet«: Med delegering af ansvar og opgaver til medarbejdere følger, at medarbejderne selv skal bidrage til at håndtere konflikter, ligesom de har et medansvar for arbejdsklimaet. Konsekvensen er, at kvalifikationer i konflikthåndtering ikke kun efterspørges hos ledere, men også hos medarbejdere. Lederens ansvar bliver at skabe rammerne for, at konflikter kan italesættes og håndteres – ikke at være den, der altid finder løsningen for parterne.

Rammesætterrollen har dog en grænse. Lederweb formulerer den sådan: Som leder er det selvsagt ikke alt, der skal løses i fællesskab med medarbejderen. Men selv når beslutningen er truffet, er det vigtigt at håndtere eftervirkningerne i fællesskabet – altså håndtere det, som beslutningen gør ved medarbejderne. Konkret betyder det, at du kan være både facilitator og beslutningstager i samme sag: Medarbejderne kan inddrages i at undersøge sagen og finde løsninger, men beslutninger om opgaver, ansvar, organisering og i sidste instans adskillelse ligger hos dig.

Arbejdsgiveransvaret giver samtidig en fast, formel ramme for rollen. Ifølge Arbejdstilsynet er det systematiske arbejdsmiljøarbejde lovpligtigt for alle virksomheder, alle virksomheder med ansatte skal gennemføre en arbejdspladsvurdering (APV), og alle arbejdspladser skal mindst en gang årligt drøfte deres arbejdsmiljø og planlægge det kommende års samarbejde på området. Det er desuden arbejdsgivers ansvar at sikre, at ledere og medarbejdere arbejder sammen om at skabe et godt og sikkert arbejdsmiljø – gældende for alle virksomheder uanset størrelse. Det giver to steder at forankre konflikthåndteringen: i den årlige drøftelse og i APV'en, så den ikke afhænger af, at den enkelte leder tilfældigt opdager sagen.

Før samtalen: træd ud af konfliktspiralen

Første skridt, når du selv er en del af eller dybt berørt af en konflikt, er at træde ud af den negative konfliktspiral, der ifølge Lederweb let fortærer os, så vi bliver opslugt af os selv og vores egne behov. Med et populært udtryk er vi i »følelsernes vold«. Når det sker, har vi ikke længere overblik eller kontrol over situationen, og vi reagerer instinktivt på faren eller truslen ved enten at flygte eller at gå til modangreb. Det er forklaringen på, hvorfor konflikthåndtering er så svær i praksis – og hvorfor forberedelsen består i at få sig selv tilbage i en tilstand, hvor du kan tænke, før du taler.

I den forberedelse ligger også en undersøgelse af dig selv. Lederweb peger på, at konflikter kan dræne energi, så vi mister kontrol og overblik, og at konflikter derfor ofte opleves som noget flovt, man ikke taler højt om – og at boblen kan briste, hvis man ikke ser konflikterne an, åbner og undersøger dem. Praktisk betyder det, at du inden samtalen bør kunne svare på, hvad der konkret er uenigheden, hvad der er din egen reaktion, og hvad du frygter at tabe i sagen.

Et tredje forberedelsesgreb er at ramme sagen ind, før du møder parterne. Dansk Erhverv peger på, at et væsentligt afsæt til at tackle konflikter er at holde fokus på, hvad uenigheden konkret handler om. Afklar derfor på forhånd: Hvilket trin står vi på? Er der tale om en metode- eller ressourcekonflikt om selve opgaven, eller er der kommet personlige og historiske elementer ind? Skal der holdes enkeltsamtaler først, eller er tiden inde til et fælles møde?

Tre greb i konfliktsamtalen: tænk vi, undersøg, gør noget

Fire konfliktmæglere har skrevet en ABC-bog med tre simple teknikker til at håndtere store som små konflikter i arbejds- og privatlivet. A, B og C står for »tænk vi«, »undersøg« og »gør noget«. Det første greb, tænk vi, handler om at vise medarbejderen, at han har betydning, og at hans mening er vigtig – også i de tilfælde, hvor du er uenig med ham. Det er ikke kun dig eller mig, der er vigtig; arbejdsrelationen er det også. Ifølge Lederweb behøver »tænk vi« ikke altid at ske sammen med medarbejderen: Du kan også tænke på medarbejderen som en medspiller i stedet for en modspiller uden at være i direkte kontakt. Bevægelsen er fra at tænke jeg til at tænke vi, fra at holde afstand til at tage kontakt og fra kamp eller flugt til samarbejde.

Det andet greb, undersøg, adresserer det faktum, at man i en konfliktsituation ikke ser og hører den andens intentioner, men tolker udelukkende ud fra egne forestillinger. Ved at vælge en undersøgende tilgang bevæger du dig fra at være optaget af dig selv til at kigge på både dig selv, medarbejderen og situationen. Du kan gennemtænke dine motiver for at handle, som du gør, og samtidig undersøge medarbejderens oplevelser af »sandheden«. Vigtigt: I undersøgelsesfasen skal der ikke træffes beslutninger. Undersøgelsen skal altså ikke bruges til at samle argumenter, men til at få både din og medarbejderens version af sagen på bordet, før noget besluttes.

Det tredje greb, »gør noget«, er handledelen. Ifølge Lederweb skal der ikke træffes beslutninger i undersøgelsesfasen, så beslutninger hører til efter undersøgelsen. Rækkefølgen er A, B og C: først »tænk vi«, dernæst »undersøg« og til sidst »gør noget«.

Tre greb i konfliktsamtalen: Tænk vi – undersøg – gør noget

Se bag den konkrete sag

Ifølge Kristina Garth-Grüner overser mange ledere, at der bag den konkrete konflikt – for eksempel om en arbejdsopgave – ofte gemmer sig et umødt behov for anerkendelse eller en mere personlig konflikt mellem de involverede parter. Konsekvensen er tydelig: Hvis ikke de dybereliggende spændinger bliver løst, er der stor risiko for, at der opstår nye konflikter på et senere tidspunkt. En aftale om, hvem der tager hvilke opgaver, løser altså ikke nødvendigvis noget, hvis det egentlige stridspunkt er, at en medarbejder ikke føler sig anerkendt eller oplever at blive forbigået.

Lederwebs ferieplanlægningseksempel viser, hvordan historikken forstærker reaktionen. Hvis Jensen og Hansen har haft sammenstød før – måske fik Jensen det job, Hansen gerne ville have haft, eller måske har den ene tidligere trådt den anden for nær – så er grundlaget for deres indbyrdes tillid allerede skrøbeligt, inden den første uenighed opstår. Der kan også være helt andre forhold, der lægger et pres på dem. Praktisk betyder det, at du før eller under samtalen bør undersøge to ting ud over den aktuelle sag: Hvad er historikken mellem de to, og hvad sker der ellers i deres arbejde, som kan forklare reaktionens styrke? Det gælder også medarbejderens forhold til dig som leder, hvis konflikten er mellem jer.

Ubehandlede understrømme spreder sig. Lederweb beskriver, hvordan mange andre end konfliktens oprindelige parter kan blive indblandet undervejs – familie, venner, kolleger, presse, fagforening, advokat, bestyrelse, forvaltning eller lederen – og hvordan både de oprindelige parter og eventuelle alliancepartnere markerer sig med standpunkter og positioner i konflikten. Denne udbredelse kan ifølge Lederweb gøre en konflikt uhyre vanskelig at rede ud, fordi man kan identificere sig så stærkt med den position, man har opnået i kraft af konflikten, at det opleves som et tab at opgive den. Derfor hører spørgsmålet om underliggende behov og historik med til den første samtale og ikke til oprydningen bagefter.

Forebyg med arbejdsklima, feedback og fælles fortælling

Arbejdspladsens arbejdsklima skaber ifølge Marion Thorning baggrund og kontekst for både konflikters opståen og deres løsning – og derfor har udviklingen af et godt arbejdsklima stor betydning for, hvordan konflikter betragtes og udspiller sig. Lederen spiller en vigtig rolle ved at gå foran og vise, at fejl kan bruges til at skabe læring, og ved at opmuntre og give medarbejderne redskaber til at give og modtage feedback. Det bidrager til, at medarbejdernes kompetencer i konflikthåndtering kan anvendes, og at organisationens konflikter kan blive kilde til læring, udvikling og vækst – og dermed kan organisationens kapacitet i forhold til konflikter øges.

En forebyggende arbejdsplads har også plads til de uenigheder, der ikke er farlige. Arbejdstilsynet peger på, at hvis der ikke opstår »grønne« konflikter på arbejdspladsen, er det nødvendigt at skabe et miljø, hvor medarbejderne trygt kan dele uenigheder om for eksempel faglige synspunkter. Omvendt kan nedtoning og undgåelse af konflikter ifølge Thorning få konsekvenser, der bliver dyre både menneskeligt og økonomisk. Et fravær af konflikter er ikke i sig selv et tegn på et sundt arbejdsklima, hvis ingen tør sige, at de er uenige.

Sygehusene bruger Thorning som eksempel på, hvorfor den fælles fortælling skal rumme virkeligheden. Her er antallet af kontakter med andre mennesker på arbejdspladsen mangedoblet: Der er flere patienter på kortere tid, flere faggrupper og flere skift i samarbejdsrelationer. Kontakterne er korte, ofte kender man ikke hinanden, og risikoen for, at der opstår fejl og konflikter, øges. Det har skabt et større behov for fælles historier og oplevelser, som ikke bare handler om, at »hos os er der ingen problemer«. Den fælles fortælling skal ifølge Thorning være forbundet til virkeligheden og handle om problemer og konflikter, der er overvundet – ligesom i et godt eventyr. Konkret betyder det, at når konflikter tages op på møder og i den løbende kommunikation, bør de fremstilles med den faktiske sag, forløbet og løsningen, ikke som en historie om, at alt går glat.

Når konflikten er fastlåst: mægling, organisering eller adskillelse

Når en konflikt har nået niveauet med fjendebilleder, står der ifølge Lederweb måske kun en adskillelse tilbage. Lederweb er samtidig klar i sit forbehold: Det kan være det bedste, men det kan også være en ulykkelig afslutning på en konflikt. Inden da bør indsatsen ifølge Dansk Erhverv tilpasses konfliktens niveau. Dermed bliver spørgsmålet ikke først og fremmest, om parterne kan lide hinanden, men hvilken indsats konfliktens niveau kalder på.

Udbredelsen af konflikten er et vigtigt faresignal for, hvornår der skal hentes hjælp udefra. Når parterne er holdt op med at tale sammen, og sagen er spredt til andre aktører, er neutral konfliktmægling en mulig vej videre, ligesom ændringer i opgaver, teams eller arbejdstilrettelæggelse kan tage trykket af en samarbejdsrelation, der ikke kan repareres i den nuværende form.

Det organisatoriske handlerum er arbejdsgiverens. Arbejdstilsynet fastslår, at arbejdsgiveren har det overordnede ansvar og skal indrette arbejdsstedet og planlægge arbejdet, så det kan udføres uden fare og risiko for sygdom. Ændret opgavesammensætning, ændrede samarbejdsflader og i sidste instans adskillelse af parterne er derfor ledelsesbeslutninger, der ligger inden for dette ansvar – og de skal træffes som beslutninger, ikke lægges ud til parterne selv. Realistisk set kan adskillelse være den bedste løsning for både de involverede og kollegerne, samtidig med at den er en afslutning, der skal meldes klart ud og følges op på for alle berørte.

Adskillelse som løsning: Fordele og ulemper

Følg op efter indgrebet

Aftaler fra en konfliktsamtale holder sjældent af sig selv. Fastlæg derfor på forhånd, hvornår og hvordan I tjekker, om aftalerne bliver overholdt, og følg de samme indikatorer, som afslørede konflikten til begyndelsen. Ifølge Lederweb kan en konflikt spores på forhold i personalegruppen. Rendyrket opfølgning betyder, at du efter et aftalt tidsrum ser efter, om udviklingen bevæger sig i den rigtige retning, om de aftalte opgaveændringer faktisk er gennemført, og om tonen mellem parterne har ændret sig, når de arbejder sammen.

Opfølgningen skal også dække det, der lå under den konkrete sag. En opfølgning, der kun konstaterer, at uenigheden om ferieplanen eller arbejdsopgaven er bilagt, men ikke forholder sig til behovet for anerkendelse eller historikken mellem parterne, fanger derfor ikke det, der sandsynligvis udløser næste konflikt. Samtidig skal de beslutninger, der er truffet, følges op sammen med medarbejderne, ikke bare konstateres.

Et enkelt evalueringsgreb er at holde en kort, aftalt samtale med hver part – og en fælles opfølgning med begge – hvor I gennemgår tre spørgsmål: Holder aftalerne, er der stadig spændinger mellem parterne, og hvad skal der i givet fald gøres anderledes: mere facilitering, ændret organisering eller ekstern mægling? Arbejdstilsynet angiver samtidig de faste rammer for at gøre det systematisk gennem det lovpligtige arbejdsmiljøarbejde – det er det sted, hvor erfaringerne fra de enkelte sager kan blive til fælles forebyggelse.